Por Roit Feldenkreis | Los altos ejecutivos rara vez tienen el privilegio de recibir retroalimentación tardía. Tanto en las sinfonías como en las C-suites (comités ejecutivos), la claridad en el liderazgo marca la diferencia entre la cohesión y el caos.
En una orquesta, en el momento en que el director duda, cada violinista, trombonista y percusionista sienten la ausencia de un liderazgo claro. En cuestión de segundos, el concertino (primer violín) toma el control, no como desafío, sino por necesidad: el espectáculo debe continuar. El mismo patrón ocurre en las salas de juntas y en las unidades de negocio. Cuando un directivo pierde el rumbo o se desdibuja su mensaje, los equipos reorientan su atención hacia quien pueda restablecer la coherencia, que suele ser un compañero, un jefe de proyecto o un asesor externo. Si no lideras con decisión, alguien más lo hará, y los costes se acumularán con rapidez.
Protagonistas es una red de profesionales con dilatadas trayectorias profesionales unidos para potenciar de un modo combinado intereses, visiones y pensamiento, siempre con una visión humanista y una praxis ética.
Cuándo se forman vacíos de liderazgo y cuán rápido se llenan
El análisis de McKinsey de 2024 a 2,500 equipos reveló que un solo trimestre con una dirección poco clara puede reducir los indicadores de salud del equipo hasta en un 25%, siendo la confianza y la comunicación los primeros aspectos en deteriorarse (Fuente).
Esto también se refleja en la dinámica de una orquesta: la duda en el podio genera una desalineación inmediata en el tempo y la expresión musical. En entornos corporativos, esa desalineación se manifiesta en forma de duplicación de flujos de trabajo, estancamiento de las decisiones y aumento de las conversaciones por canales secundarios que compiten con la orientación oficial.
Peor aún, la ambigüedad corroe la credibilidad. La revista Harvard Business de enero-febrero de 2024 concluye que la «comunicación decisiva» es el marcador más visible de la autoridad de alto nivel (Fuente). Cuando las partes interesadas perciben indecisión, se replantean la competencia del líder, por muy impresionantes que hayan sido los resultados anteriores. Los músicos no esperan una evaluación trimestral para corregir la afinación; se ajustan al instante.
Los bucles de realimentación en tiempo real triunfan en las revisiones anuales
Los músicos no esperan una evaluación trimestral para corregir la afinación; se ajustan al instante. Las empresas de alto rendimiento están adoptando esta cadencia. El trabajo de McKinsey sobre la gestión ágil del desempeño demuestra que la retroalimentación continua y basada en hechos se correlaciona con un aumento del 40% en los índices de compromiso y con plazos más breves para implementar cambios estratégicos. (Fuente).
Las retrospectivas anuales son demasiado lentas para los entornos operativos actuales. Para los ejecutivos, significa establecer rituales explícitos de «comprobación» -semanales, incluso diarios durante las iniciativas clave- para que la realidad pueda desafiar las suposiciones antes de que pequeñas brechas se conviertan en fracturas estratégicas.
La claridad como multiplicador de fuerzas
Un estudio de Harvard de 2024 sobre mensajes concisos demostró que, las audiencias recuerdan resúmenes estructurados de 150 palabras con una precisión 2,4 veces mayor que explicaciones más largas y menos organizadas (Fuente). Es decir: no necesitas más tiempo al micrófono; necesitas un enfoque más claro y preciso. Los directivos que reducen las prioridades a tres o cuatro resultados concretos, crean espacio cognitivo para que los equipos ejecuten en lugar de interpretar.
La investigación sobre la efectividad de los equipos apunta a la misma conclusión: la claridad en los roles elimina esfuerzos redundantes y evita la fricción que detiene el progreso (Fuente). En la práctica, eso significa documentar por escrito las facultades de decisión, los plazos y las métricas de éxito, sin importar cuán senior sea la audiencia.
En entornos de alta velocidad, es esencial contar con un documento claro y directo que comunique la intención del líder.
Tres acciones para mantener la batuta en tus manos
- Llega preparado. Trata las reuniones ejecutivas como una presentación: estudia la partitura (los datos), anticipa las transiciones (los riesgos) y ten claro exactamente dónde piensas poner fin a los debates. Prepararse bien es la manera más clara de demostrar respeto en los niveles ejecutivos.
- Marca el ritmo. Comienza cada iniciativa con un resumen de una página que defina el objetivo estratégico, el primer hito y cómo se ve el resultado final. La ambigüedad rara vez desaparece por sí sola; hay que eliminarla desde el principio.
- Instala canales de retroalimentación rápida. Cambia de los “análisis post mortem” trimestrales a revisiones semanales de 15 minutos. Tomando prestado el modelo de corrección instantánea de la orquesta para que las pequeñas desviaciones se resuelvan antes de consolidarse en la cultura organizacional.
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El impacto estratégico de la abdicación
Las fallas en el liderazgo rara vez permanecen aisladas. El informe de prioridades para CEOs de McKinsey de 2024 señala que una gestión de producto poco clara puede erosionar la rentabilidad hasta en seis puntos porcentuales en un solo año fiscal (Fuente). Extiende eso a todas las áreas —finanzas, recursos humanos, operaciones— y la organización empieza a verse afectada. Los empleados seguirán actuando, pero no necesariamente apoyando la estrategia oficial. Esa coreografía oculta agota recursos justo cuando la adaptabilidad es más valiosa.
Conclusiones
La batuta, al igual que la oficina de la dirección, otorga autoridad solo si el líder la usa con decisión. Cuando te presentas distraído o sin preparación, alguien más, posiblemente menos alineado con tus metas, ocupará el lugar. Confirma hoy tu claridad como líder:
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Ajusta tu mensaje, controla el ritmo y mantén la atención en la partitura. La orquesta y tu organización no merecen menos que eso.
Roit Feldenkreis, directora de orquesta
Roit Feldenkreis es directora de orquesta, soprano y emprendedora musical. Formada en Israel y EE. UU., combina excelencia artística con liderazgo innovador. Es directora asociada de la Orquestra Cambra Catalana y creadora de “Musicians Talk Music”. Promueve la autogestión, el pensamiento crítico y la formación interdisciplinar en músicos jóvenes para transformar el futuro de la música clásica.
