“Liderar el cambio”: bajo este título acaba de salir a la luz la última obra sobre Javier Fernández Aguado, reconocido profesional del management, con el que hablamos tras esta reciente publicación.

Para situarla en el contexto adecuado, nos tenemos que remitir al II Simposio Internacional sobre el pensamiento de Fernández Aguado (marzo de 2019), donde cientos de académicos y profesionales de numerosos países analizaron la extensa y profunda obra del pensador español.

Fue la semilla de “Liderar el cambio” (LID Editorial, bajo la coordinación de Álvaro Lozano), que reúne textos de 56 autores, procedentes de 14 países —de Estados Unidos a Italia o Francia, pasando por España, México, Chile, Gran Bretaña, Colombia o Perú— que profundizan en aspectos del pensamiento y vida del profesor Fernández Aguado. Autor de números libros, el rigor de sus aportaciones al management ha llevado a que muchos le conozcan como el “Peter Drucker español”.

Su trayectoria profesional -ha vivido más de diez años fuera de España y recibido numerosos reconocimientos en EE.UUU., México, Gran Bretaña, Perú o España- lo han convertido en una figura destacada, tanto por sus investigaciones como por su trabajo como conferenciante y asesor de directivos.

En la actualidad, es socio director de MindValue, firma especializada en servicios profesionales para la alta dirección, y Director de la Cátedra de Management Fundación Bancaria ‘la Caixa’ en IE Business School.

“El liderazgo es una segunda naturaleza que ha de ser adquirida progresivamente. No se logra sin esfuerzo”

¿Qué sensación produce el hecho de que a uno le consideren el “Peter Drucker español”?

La primera vez que escuché ese calificativo fue en torno al año 2000, en boca del director de un medio de comunicación especializado en management. La expresión se ha ido consolidando entre muchos profesionales y directivos que desde entonces me han denominado así. Drucker fue un referente por su profundidad en un sector en el que con frecuencia se encuentran autores de corta y pega tanto en el ámbito anglosajón como en el germano, el galo o en el de habla hispana. Quizá, porque algunos confunden la ciencia del management con la autoayuda.

Procuro que mis propuestas estén bien cimentadas tanto en el aspecto teórico como en el práctico para aportar modelos de gestión aplicables y bien fundamentados. Hay más autores que huyen de mensajes prefabricados y procuran cimentar conceptualmente sus propuestas. Puedo, en este sentido, mencionar a José Aguilar o Enrique Sueiro y, en general, a la práctica totalidad de los miembros de la plataforma de expertos Top Ten Management Spain, que acoge a destacados expertos del management.

Una parte muy importante de quienes colaboran en el libro Liderar el cambio destacan su gran labor como ‘coach’. ¿Es fácil enseñar técnicas de liderazgo en España? Desde su experiencia, ¿cuáles son las principales virtudes de los futuros líderes empresariales de nuestro país y cuáles sus mayores carencias?

El liderazgo es una segunda naturaleza que ha de ser adquirida progresivamente. No se logra sin esfuerzo. Contar con un entrenador personal para desarrollarlo es casi siempre aconsejable. Desde hace más de veinte años dirijo procesos de coaching para directivos de España y de otros países, tanto de forma presencial como on line.

En el caso de los profesionales españoles, destaca por encima de todo la flexibilidad, la resiliencia, la innovación. Entre las carencias, la falta de constancia es lo más remarcable.

¿Debería ser obligatorio que cualquier dirigente empresarial conociese a fondo la historia de la humanidad? ¿Por qué?

Me gusta repetir que la historia no sirve para nada, pero quien no sabe historia no sabe nada. Muchas propuestas que se presentan como novedosas son reproducciones de modelos fallidos. El mundo no comenzó a existir cuando nosotros nacimos, ni dejará de dar vueltas cuando muramos. Es conveniente aprender del pasado para soslayar errores y avanzar con más decisión y acierto hacia el futuro.

Por poner un ejemplo: Churchill explicaba con su habitual sentido irónico que si un régimen comunista gobernase el desierto lo dejaría sin arena. En ¡Camaradas! De Lenin a hoy…, analizo con detalle ese estilo de dirección y lo expreso de esta manera:
-¿Es posible construir un régimen comunista?
-Sí, siempre que te vayas a vivir a otro lugar.

En otras obras, como Roma, escuela de directivos; Egipto, escuela de directivos; o El management del III Reich extraigo enseñanzas positivas y negativas de los dirigentes de esos periodos. En el caso del nazismo, obviamente, igual de perniciosas que el comunismo.

Ha sido uno de los mayores defensores de la introducción de la ética en la gestión empresarial española. ¿Por qué hemos tardado más tiempo que otros países en prestarle atención a este tema?

En un estudio que realicé hace casi tres décadas sobre la formación de directivos y empresarios en España en los siglos XIX y XX muestro cómo en muchos planes de estudios, de forma más o menos explícita, se propone la ética como necesidad imperiosa. Cambia el nombre, pero no la conciencia de su necesidad, porque la técnica sin ética siempre se torna perversa. Una organización sin ética no es más que una banda de ladrones. Así fue el régimen del III Reich, los últimos reyes del sistema monárquico romano, los faraones del segundo periodo intermedio o los gobiernos marxistas en cualquier país del mundo.

A veces, a la ética se la denomina moral económica; otras, valores corporativos; también responsabilidad social o responsabilidad social corporativa. En el presente se encuentra más de moda el término Compliance. Con matices, pues a veces se confunde legitimidad con legalidad, todos esos términos remiten a la necesidad de implantar justicia y prudencia en las relaciones mercantiles. Gran parte de mi reciente libro Liderar en un mundo imperfecto (LID Editorial) está centrado en desmenuzar comportamientos aplicables para un gobierno que pueda ser tildado como decente.

¿Cuáles son las principales patologías organizativas de las empresas de nuestro tiempo?

En Patologías en las organizaciones (LID Editorial), en el que conté como coautores con Francisco Alcaide y Marcos Urarte, se exponen con detalle docenas de enfermedades corporativas y también las correspondientes terapias. Tratamos desde la artrosis, al cáncer organizativo, pasando por la neumonía o la impotencia. Esa obra es un vademécum que muchos profesionales deberían consultar, porque en él se proponen terapias eficaces para cada dolencia corporativa. En España, entre las patologías psicológicas, la más significativa es la envidia (de in videre, no ver el bien de los demás). Mucho mejoraríamos si sustituyéramos la endémica envidia por la emulación.

“Algunas organizaciones proclaman que anhelan convocar talento cuando en realidad se ansia fichar sumisión”

¿En qué se diferencia la revolución digital de otras grandes transformaciones que se han producido a lo largo de la historia?

Pueden señalarse dos grandes diferencias con otras épocas de cambio como, por poner un ejemplo, la producida por la aparición de la imprenta a mediados del siglo XV. La primera es que la estamos viviendo nosotros; y la segunda, que es más acelerada que otras mudanzas del pasado. En otros aspectos es sólo novedoso la incapacidad de reconocer que se han vivido experiencias semejantes. Sin ir más lejos, muchas de las tendencias intelectuales más de moda son remedos de la Enciclopedia elaborada a finales del siglo XVIII por autores franceses, poco coherentes y sólo de forma excepcional ejemplares.

En el actual momento histórico atraer el talento se ha convertido en una cuestión de pura supervivencia. ¿Identificar a las personas más talentosas es algo que se aprende? ¿Gestionar el talento es hoy la faceta que diferencia a los mejores líderes de los demás?

Sobre esta cuestión abunda la ficción. Algunas organizaciones proclaman que anhelan convocar talento cuando en realidad se ansia fichar sumisión. Además, talento no es contar con los más listos ni con quienes hablen más idiomas. Posee talento quien responde de forma adecuada a las necesidades de su puesto de trabajo. De mi colaboración, hace años, con una institución de educación superior recuerdo entrañablemente como persona con más talento a la profesional que atendía la conserjería. Era quien de forma más rigurosa realizaba su trabajo en medio de demasiados cargos académicos mediocres, para nada paradigmáticos. En el caso de su máximo directivo, por haber sido ascendido demasiado joven, sin haber recorrido el conveniente cursus honorum que hace siglos, en la Roma imperial tan bien se diseñó e implantó.

El líder busca rodearse de gente más valiosa que él mismo. Gestionar vulgaridad es fácil. Liderar personas competentes es desafiante.

¿Cuál es la mayor tendencia que marcará el 2020 en materia de liderazgo?

La incertidumbre, que siempre ha estado presente, en la actualidad es más acelerada. Surfear en un tiempo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) es el gran reto. Reclama aprender a marcar las prioridades y ser capaces de merecer lo mejor de los demás. Vivir es elegir la opción correcta, porque, como enseña el refranero español, mucho y bien el pájaro no vuela. Esa selección requiere habitualmente contar con un coach que nos ayude a acertar, porque es mucho lo que nos jugamos.

“Surfear en un tiempo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) es el gran reto. Reclama aprender a marcar las prioridades y ser capaces de merecer lo mejor de los demás”

¿Cuál es el legado que le gustaría dejar en el mundo del management? ¿Aparte del “Peter Drucker español”, cómo le gustaría que le recordaran dentro de varias décadas los profesionales de la gestión empresarial?

Mi objetivo vital es tratar de que aquellas personas o instituciones que acuden a mi labor de asesoramiento y/o formación sean un poquito mejores que antes de estar allí. Para lograrlo, es esencial tener presente que el centro de las organizaciones son las personas y contar con una visión trascendente de la existencia. Las puertas de la felicidad se abren siempre hacia fuera, quien intentar forzarlas hacia adentro lo único que logra es cerrarlas más fuertemente.

Me esfuerzo, y no siempre acierto, por realizar bien el bien en mi micromundo. Creo firmemente en que la mejora del mundo procede de la suma de los sacrificios de quienes se centran en construir micromundos más humanos, tratando de ser mejores técnicamente (profesionales) y éticamente (personas).

“La mejora del mundo procede de la suma de los sacrificios de quienes se centran en construir micromundos más humanos, tratando de ser mejores técnicamente (profesionales) y éticamente (personas)”