El capitán que recibía órdenes en lugar de darlas

Descubre a través de esta fábula, que nos propone Julián Gómez Bejarano, el secreto de las organizaciones ágiles, productivas y cuyo crecimiento se basa en el desarrollo del talento interno.

Por Julián Gómez Bejarano, Chief Digital Officer LedaMCEl capitán se movió nervioso en su sillón de mando y manteniendo la calma le repitió la orden al piloto.

• Piloto potencia 3/4.

El piloto le hizo caso omiso. Era la segunda vez que le daba la orden y la segunda vez que el piloto le ignoraba. El capitán empezó a ponerse tenso. Nunca le había pasado. Era nuevo en el cargo de aquel submarino y pensó que podría ser algún pulso de la tripulación, que querrían ver de qué pasta estaba hecho el nuevo, si servía para mandar o si se amilanaba cuando las cosas se complicaban.Prefirió ser bien pensado y trató de confirmar con el piloto que había escuchado su orden:

• Piloto, ¿ha escuchado mi orden?

El piloto respondió sin dudar un instante:

• Sí señor.

El capitán casi como un acto reflejo le espetó:

• ¿Y por qué no la ha ejecutado?

Y recibió la respuesta como si fuera una puñalada.

• Señor porque este submarino no tiene potencia 3/4.

Era un fallo suyo. Un fallo del capitán. Por supuesto que tenía excusa. Había estado preparándose para otro submarino, no para éste, no para el Santa Fe.Los submarinos nucleares son una suerte de complejas piezas de artesanía que están hechas a medida, hay que estudiarlas en detalle. Cuando a un capitán le asignan una nueva nave, empieza a estudiar cada detalle de su nueva casa, para conocerla perfectamente. Pero él no había tenido tiempo. Había ido al Santa Fe el peor submarino de toda la marina de EE.UU. por un cambio de planes unas semanas antes de que fuera a su destino.Volvió de nuevo en sí y pensó en su primer oficial. ¿Por qué no le había avisado de que su orden no tenía sentido? Lo llamó aparte para no dejarlo en evidencia delante de la tripulación. Un capitán debía cuidar a las personas a su cargo.

• Primero ¿sabía usted que la nave no posee potencia 3/4?
• Por supuesto, señor.
• ¿Por qué no me avisó entonces, Primero?
• Señor porque pensé que en la escuela de capitanes le habrían proporcionado información secreta que nosotros no disponíamos.

Pensó que el capitán tendría información secreta.David Marquet, el capitán, se quedó pensativo y tuvo claro desde ese momento que había muchas cosas que cambiar a bordo de su submarino si quería convertirlo en una nave que de verdad sirviera a la marina de su país.

El éxito del Santa Fe...

El trabajo que realizó David Marquet fue espectacular, ya que a los pocos meses no sólo mejoró el comportamiento de su tripulación, sino que, consiguió convertir al Santa Fe en una de las mejores naves de la marina. Lo consiguió con un cambio de liderazgo. Un cambio en el que, en lugar de esperar a recibir órdenes de los rangos superiores, se invitaba a tomar decisiones a los rangos inmediatamente inferiores.Cuando quería realizar una maniobra indicaban “Señor me dispongo a” y el capitán solo tenía que asentir o pedir que comprobaran algún punto de la maniobra. Esta forma de actuar caló a todos los niveles.Para ello se dispuso (¿el capitán o el piloto?) a preparar técnicamente a todos sus hombres para que fueran capaces de tomar las decisiones correctas en cada momento y fomentó que tomaran la iniciativa.

... Es el éxito de todos

En las empresas tenemos que actuar de la misma forma, preparar líderes para que asuman su responsabilidad y capacidad. Tenemos que ir tomando decisiones que nos permitan obtener un mejor desempeño de nuestra organización.Lo que no debemos dejar de lado es este punto: que nos permitan un mejor desempeño de nuestra organización y no caigamos en el error de creer que sólo por poner buena voluntad lograremos nuestro objetivo.Cuando nos propongamos realizar alguna de estas medidas, deberemos comprobar el desempeño antes y después de la misma, e, incluso, comprobar el desempeño del mercado ante la misma acción para que así sepamos si lo que hacemos nos permita alcanzar nuestro objetivo o no.Por ejemplo, en el desarrollo de software realizar un benchmarking de nuestros desarrollos antes y después de implantar metodologías ágiles nos permite detectar si el esfuerzo está mereciendo la pena, si estamos alcanzando el objetivo deseado. Además, nos permite ver cómo de lejos o de cerca estamos del mercado, ¿Y si nos estamos quedando desfasados y no lo sabemos? ¿Y si estamos pagando más de lo debido? ¿Y si cuesta más barato en el mercado? ¿Y si lo hacen con más calidad?

Implementar medidas nuevas y comprobar que son efectivas son dos de los propósitos que todo CEO debe cumplir a rajatabla, sobre todo en un mundo tan lleno de rapidez y adaptabilidad como el desarrollo de software.