Luis Abad, ex CEO de Capgemini, y Ventura Barba, fundador del Sónar, conversaron en los V Premios DUX Canal CEO sobre lo que la música lleva décadas enseñando y el liderazgo todavía está aprendiendo.
Un festival que convirtió Barcelona en referente cultural mundial y una compañía tecnológica de 11.000 personas. A priori, poco en común. Pero Ventura Barba, fundador del Sónar, y Luis Abad, hasta hace unos meses CEO de Capgemini, comparten algo que no aparece en ningún organigrama: saben exactamente lo que ocurre cuando un equipo desafina. Y lo saben porque lo han vivido en un escenario, no solo en una sala de juntas.
Por eso, hay preguntas que solo funcionan cuando las hace alguien que no tiene miedo de la respuesta. Noemí Boza se la hizo a Luis Abad en directo, delante de cien directivos: ¿qué ha sido más difícil, liderar Capgemini o liderar una banda de rock? Abad, con la calma de quien ha aprendido a no dramatizar lo que ya pasó, lo resolvió sin trampa: no son comparables. Pero en los dos casos, dijo, lo más importante es conseguir que el equipo suene bien.
Eso fue el arranque. Lo que vino después,fue algo más que una metáfora sobre música y empresa. Fue un diagnóstico sobre lo que el liderazgo pierde cuando deja de escuchar.
Dos mundos, una misma partitura
Luis Abad llegó a los V Premios DUX como Premio DUX del Año 2025. Pero esta noche subió al escenario con otro mérito: ser, probablemente, el único CEO español que ha liderado una compañía de 11.000 personas y una banda de rock en paralelo.
Su lectura de esa doble experiencia tiene una precisión que los libros de management raramente alcanzan. «En una banda de rock no hay un líder. Lo que tienes que conseguir es que toda la banda esté unida.» Fe ciega en los compañeros. Confianza en que cada uno hará lo suyo en el momento exacto. Y algo que trasladó sin dudar al mundo empresarial: cuando los músicos en el escenario se lo están pasando bien, el público también. La energía, dijo, conecta. Y eso no es poesía. Es gestión.
Ventura Barba, que construyó el Sónar desde cero hasta convertirlo en uno de los festivales más influyentes del mundo, aportó la perspectiva del ecosistema. Barcelona no es un polo cultural por accidente. Es el resultado de un círculo virtuoso donde la música, la ciudad y la economía se alimentan mutuamente.
«Si logras mínimamente replicar en el mundo de la empresa esa sensación de pertenencia que sientes en un concierto, eres imbatible», Ventura Barba
El liderazgo tiene momentos ásperos
Uno de los instantes más valiosos de la conversación llegó cuando Luis Abad rompió con lo que él mismo llamó «la visión romántica del liderazgo». Esa que aparece en los artículos, en los premios, en las conferencias. La que huele a rosas, como apuntó con ironía Boza.
«El liderazgo tiene también momentos ásperos, momentos en los que no sabes muy bien qué hacer, y estás dándole vueltas durante mucho tiempo», Luis Abad
Y fue más concreto: lo más difícil, en su caso, no fue la estrategia ni la competencia ni la incertidumbre del mercado. Fue tomar decisiones que afectaban a personas. En una compañía de servicios profesionales basada en talento humano, esos momentos son, sin ninguna duda, los más duros. No los más visibles. Los más duros.
Es el tipo de confesión que pocas veces se escucha en un escenario de premios. Como la que le siguió. Un amigo suyo tocaba en un grupo de pop de los ochenta que tuvo cierto éxito. Una noche compartieron cartel con Loquillo. El grupo de su amigo acabó el concierto, lo celebró, se fue de cena. Loquillo y su banda se quedaron en el local analizando qué habían hecho bien, qué mal y cómo mejorar para el siguiente. «La historia nos cuenta qué ha pasado en estos años con Loquillo y con el grupo de mi amigo.»
La moraleja no necesita explicación. Pero Abad añadió una capa más: cuando el ego se dispara, la herramienta es la autocrítica como mecanismo de calibración. «La autocrítica nos pone los pies en el suelo, vemos qué hacemos bien y qué hacemos mal.» Es, en el fondo, la misma lógica que hace grande a un músico y mediocre a otro con el mismo talento.
Frontman, no rockstar
El cierre de la conversación llegó con una de esas preguntas que incomodan por su pertinencia: ¿cómo conseguir que ser CEO vuelva a ser aspiracional para las nuevas generaciones? El dato de fondo es conocido —solo el 6% de los jóvenes aspira a liderar una empresa— pero las respuestas de Abad y Barba fueron menos convencionales de lo esperado.
Barba apuntó a la vulnerabilidad. Los artistas que conectan no son necesariamente los que mejor tocan. Son los que se muestran humanos. «Nos teníamos que explicar las vulnerabilidades que tienen los CEOs, que somos humanos. Hay que desmitificarlo.» Abad, en cambio, rechazó la premisa: los jóvenes no han dejado de querer liderar. Quieren hacerlo de otra manera. Quieren transformar, crear, cambiar el mundo. Y si eso es lo que mueve a un CEO, la posición es magnífica para conseguirlo.
Su propuesta final fue la más precisa de la noche. No rockstars. Frontman. O frontwoman. Alguien cuyo trabajo no es brillar en solitario, sino hacer que el grupo suene mejor. Esa distinción, aparentemente semántica, encierra una filosofía de liderazgo completa. Y lo mejor es que no la tomó prestada de ningún libro. La aprendió en el escenario.
