Por Alberto Garzón, miembro de Protagonistas.org | Cuando se jubila una persona clave, no se pierde una silla: se pierde un sistema operativo invisible. Así se gestiona el conocimiento antes de que se marche.
Para muchas organizaciones el envejecimiento de sus plantillas no es solo un cambio demográfico es mucho más, es una prueba de estrés para su modelo de gestión de personas. En España, además, este reto se agrava por una tendencia conocida por todos, no solo por la reducción prevista de la población en edad de trabajar sino también por el aumento del peso relativo de los trabajadores senior en la fuerza laboral.
El problema real es que muchas organizaciones llevan tiempo “dándose largas” y aplazando las tomas de decisiones y el despliegue de planes de acción. Por otro lado, basta escuchar a las personas por los pasillos hablar de la jubilación como una salvación, como la salida a una condena («¿A ti cuánto te queda? Solo dos años, cinco meses y tres días”). Ante esta realidad, si la jubilación se vive como rescate, las organizaciones debemos preguntarnos qué clase de trabajo hemos construido.
Los riesgos no se reducen a la salida de personas con antigüedad. El problema aparece cuando esa salida arrastra conocimiento tácito difícil de sustituir y parte de esa memoria colectiva, debilitando las cadenas informales, interrumpiendo procesos de aprendizaje no documentados y dejando sin relevo funciones críticas. En algunos casos también se erosionan rasgos culturales valiosos pudiendo conllevar a la disipación del verdadero valor diferencial de la compañía, su “know how”.
En este punto, es importante recordar que a veces corremos el riego de idealizar el legado o la idea de que todo lo heredado es siempre valioso. Esta situación es también una oportunidad inmejorable para dejar morir vicios adquiridos, inercias institucionales y procesos obsoletos.
Si ese es el diagnóstico, ¿cuáles son los objetivos que podemos plantearnos desde la estrategia de recursos humanos?
- Evitar que el conocimiento “se jubile”. Cuando se jubila una persona clave, no se pierde una silla, se pierde un “sistema operativo” invisible.
- Pasar de un reemplazo reactivo a pensar en un pipeline planificado.
- Prolongar las carreras con bienestar y productividad (no “aguantar”).
- Aprovechar la tecnología como “amplificador” y no como una barrera.
- Convertir la diversidad de edad en una de las ventajas competitivas.
Todo esto se traduce en al menos diez frentes de trabajo fundamental que la dirección de recursos humanos no puede abordar en solitario.
- Identificar dónde se concentra el conocimiento de alto impacto (roles críticos por riesgo). Raramente el conocimiento crítico está en los manuales.
- Convertir el “saber” en activos transferibles: criterios de decisión, errores recurrentes, señales de alerta, casuística compleja, excepciones operativas y aprendizajes acumulados. No basta con archivar documentos, se deben crear procesos y herramientas como los bancos de conocimiento, los mapas de lecciones aprendidas o los manuales de excepciones.
- Pasar del mero organigrama estructural a un mapa de criticidad de puestos (valorando el impacto de su perdida, estimando los tiempos de ramp-up y ajuste, reconociendo la excepcionalidad de las competencias).
- Diseñar trayectorias profesionales duales (liderazgo vs. especialización), estableciendo roles puente de aprendizaje y elaborando un plano guía de rutas de construcción de talento. Algo innovador, es empezar a diseñar trayectorias descendentes, es decir, la “despromoción” voluntaria y sin estigma.
- Estructurar la transferencia y el aprendizaje entre generaciones en lugar de dar por hecho que ocurrirán de forma espontánea. Crear reglas explícitas y de fomento de la colaboración multigeneracional: canales, tiempos, feedback, uso de herramientas. En este punto puede ser interesante introducir la idea de mentoring bidireccional.
- Tratar el bienestar como una condición de diseño del trabajo (turnos, cargas, pausas, ergonomía y recuperación) y no como una capa cosmética de beneficios. La edad lleva de la mano la necesidad de adaptación a nuevas realidades personales.
- Potenciar la flexibilidad con criterio, no como privilegio aleatorio, sino como una palanca de sostenibilidad del desempeño.
- Integrar el aprendizaje en el trabajo real: micro-hábitos, apoyo entre pares, formación aplicada al puesto, re-skilling o mentoring.
- Usar sistemas de IA con criterio para documentar, recuperar y asistir en decisiones recurrentes, con validación humana y trazabilidad.
- Crear o adaptar el cuadro de mando pensando en conocimiento (personas) y negocio para medir lo que realmente compromete la continuidad.
Es importante tener presente que el envejecimiento de la plantilla no condena a una organización a la pérdida de productividad. Lo que sí puede poner en evidencia es si la organización ha sido capaz de rediseñar puestos, ritmos, aprendizaje y apoyos para sostener el desempeño a lo largo de carreras más largas y menos lineales.
Alberto Garzón García
Alberto Garzón García es licenciado en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid, donde también obtuvo un Máster en Intervención en Ansiedad y Estrés. A lo largo de su carrera, ha complementado su sólida formación académica con programas especializados en la gestión de personas, área en la que ha destacado como consultor y formador.
Con más de 25 años de experiencia, Alberto ha diseñado soluciones de aprendizaje y mejora basadas en la experiencia, ayudando a organizaciones y equipos a crecer y adaptarse a entornos laborales cada vez más complejos. A lo largo de su trayectoria, ha reconocido el auténtico valor del aprendizaje continuo, la constancia y el trabajo bien hecho, y ha destacado la importancia de cuidar a las personas dentro de las empresas, ya que de ellas depende tanto el futuro organizacional como el bienestar general.
