Necesitar, necesitar… el CEO no necesita nada, ya está bastante ocupado/a con los productos, los mercados, la innovación, los equipos, la competencia y ahora con la geopolítica y la inflación. Su perfil ejecutivo de análisis y toma de decisiones, puede distar mucho de lo que anticipa que serán las reuniones de familia: largas, poco productivas y con mucha emocionalidad.

La cuestión es otra. ¿Tiene algo que aportar un Consejo de Familia al CEO de una empresa familiar para que éste se sienta más respaldado, sirva mejor a sus accionistas y mejore la viabilidad y rentabilidad empresarial? La respuesta es sí, algunos CEOS ya celebran que sus accionistas tengan sus propias reuniones de familia. Veamos las razones.

Existe una relación inversa entre tarea y tensión, en otras palabras, tenemos mejor desempeño cuando hay poca tensión o conflicto en el entorno de trabajo; por el contrario, cuando los criterios no son claros, cuando las discrepancias acaparan parte de nuestra energía, la tarea se ve afectada.

«Tener un Consejo de Familia, que logra alinear a los miembros de la Junta de Accionistas, que ofrece estabilidad, es una decisión inteligente». María Lladró,

Especialista en familias empresarias y consejos de administración

 

¿Dónde trabaja un Consejo de Familia en el árbol empresarial? 

Tradicionalmente se representa a la empresa familiar como un árbol, con el tronco y las ramas. El tronco representa al fundador/es y las ramas representan a los hijos y descendientes.

Considero más útil ver a la empresa familiar con otra representación del árbol, la de la parte visible, por encima de la línea de la tierra, y las raíces. La parte visible representa a la empresa, con sus instalaciones, productos, filiales, equipos y planes. Las raíces representan a la familia que la sostiene, con sus valores, aspiraciones, tradiciones, miedos y cultura familiar. Y el CEO está en el vértice, reportando a los accionistas pero liderando la empresa, en un puesto clave.

Si los Consejos de Administración actúan en la parte superior del árbol, los Consejos de Familia trabajan en las raíces, conversando sobre temas que pueden encerrar conflicto:

• las expectativas de la familia respecto a la empresa
• los negocios en los que se pone el dinero y por qué
• los valores que comparten como familia y en los que discrepan
• las diferentes visiones sobre cómo y quién ha de dirigirla, por qué unos trabajan en la empresa y otros no, así como sus retribuciones
• la parte del beneficio que se debe repartir
• la forma de hacer la transición generacional
• la política respecto a los cónyuges, otros familiares y partes vinculadas
• el régimen de transmisión de las participaciones sociales
• o incluso, temas menores susceptibles de agravios comparativos, como quién tiene móvil de empresa

Los acuerdos alcanzados en estas conversaciones deben trasladarse, por un lado, a los estatutos sociales, para aquellos aspectos de índole legal, y por otro, al protocolo familiar, cuya validez radica en la fuerza moral del consenso alcanzado, porque no es un documento que obligue legalmente.

Entonces… ¿necesita el CEO de una empresa familiar un Consejo de Familia?

Frente a la posibilidad de que la empresa familiar tenga un Consejo de Familia, algunos CEOS argumentan que mientras se gane dinero y haya reparto de dividendos, los accionistas están callados y no interfieren. Pero la vida da muchas vueltas, las empresas pasan por momentos mejores y peores, los equilibrios de poder en la propiedad cambian por fallecimientos o acontecimientos inesperados y, en aras a la supervivencia, conviene haber prestado atención a la familia.

Una familia con el hábito y la práctica de dialogar para alinearse, ofrece al CEO respaldo en las decisiones difíciles y un apoyo consistente.

Poner en marcha un Consejo de Familia es sencillo cuando se va de la mano de profesionales con la madurez para encontrar puntos de convergencia en los discursos divergentes de los miembros de la familia, en otras palabras, para encontrar lo común e ir extendiéndolo. Se llaman facilitadores, porque hacen fácil lo que aparentemente se presenta difícil. Su saber hacer es guiar las conversaciones; los frutos comienzan a hacerse visibles en pocos meses; la finalidad es transformar el ruido, la desinformación o las creencias limitantes en un potente proyecto compartido.

Invertir en la empresa es necesario, pero invertir en la familia puede ser el elemento más decisivo.

María Lladró | Especialista en familias empresarias y consejos de administración. Consultora Asociada a TransformAction Europe.

María es economista, mediadora, conferenciante, formadora. Especialista en empresa familiar y consejos de administración. Forma parte de la Red Global de Consultores BVC para el desarrollo de equipos y organizaciones de alto rendimiento.

Miembro de la familia fundadora de la empresa LLADRÓ, de la que fue Consejera durante 24 años. Destacan, entre otras, sus funciones en la Dirección de Creatividad, la Escuela de Arte y la Vicepresidencia Ejecutiva del Grupo.

Gran conocedora del capitalismo humanista y de las empresas conscientes. Autora de “Valuismo. Reinventando la economía global”.