El Día de la Marmota no solo fue aquel que impedía a Bill Murray escapar de un pequeño pueblo de Pennsylvania en la película Atrapado en el tiempo (1993). Todavía hoy, cada 2 de febrero se celebra una tradición que para los granjeros de Estados Unidos y Canadá permite predecir el final del invierno. Y aún hoy, muchas organizaciones empresariales permanecen ancladas en su particular Día de la Marmota, por el rechazo al cambio de unos dirigentes que insisten una y otra vez en que “aquí las cosas siempre se han hecho así”.

Esta frase entraña muchos peligros, porque muestra una absurda obstinación por el pasado que impide a las compañías recuperar un presente caracterizado por el cambio y, de paso, prepararse para un futuro que amenaza con atropellarlas.

El profesor John Kotter, de la Harvard Business School, es uno de los estudiosos que más han analizado la gestión del cambio en las empresas. Y en su opinión, para que ese cambio ocurra con éxito es necesario que al menos el 75% de sus directivos abracen dicha transformación.

Amenazas que producen resistencias

En realidad, ese “esto siempre se ha hecho así” suele ser el resultado de tres formas de resistencia que, a su vez, se producen cuando los dirigentes empresariales perciben tres tipos diferentes de amenaza. La primera es la que siente respecto a su posición de poder, es decir, la que le lleva a identificar el cambio como algo peligroso que le provocará una pérdida de estatus dentro de la compañía.

La mejor receta para superar esta resistencia es la comunicación, en el sentido de convencer a ese directivo de que el proceso de cambio no  implicará ninguna pérdida, sino todo lo contrario.

Otra resistencia, menos egoísta que la anterior, es la que se basa en los prejuicios del propio dirigente y le lleva a considerar que el cambio destruirá la esencia de la organización. De ahí su insistencia en recordar que “aquí las cosas siempre se han hecho así…. Y si las dejamos de hacer así, dejaremos de ser nosotros”. De nuevo, solo una comunicación fluida y eficaz permitirá persuadir a ese directivo de que, precisamente, lo que busca el cambio es mantener en el tiempo tanto la esencia de la compañía como sus logros pasados.

La última resistencia al cambio es la colectiva, y suele afectar tanto a los puestos directivos como al resto de escalones jerárquicos de una organización empresarial. Es el miedo a los despidos o a las recolocaciones como consecuencia del cambio, y se supera con implicación. Es decir, haciendo partícipes a los profesionales de la transformación: hablando con ellos, impulsando procesos de innovación interna y teniendo en cuenta sus propuestas. Y si se puede, contando con la ayuda de embajadores del cambio que trasladen a sus compañeros las ventajas de empezar a hacer las cosas de otra manera.

Frente a las inercias, liderazgo

Una de las tareas fundamentales del auténtico líder empresarial es la de decidir la dirección a la que debe dirigirse su compañía y actuar en consecuencia. Y esa misión es, precisamente, la que diferencia al líder de un simple directivo: para el primero, el cambio es algo necesario e incluso una cuestión de supervivencia, mientras que para el segundo puede ser una amenaza (a su autoridad) o una molestia (porque añade nuevas funciones a las que ya tenía).

Para controlar el proceso de cambio y llevarlo a buen puerto, el líder puede seguir una serie de consejos que le ayudarán a superar muchos de los obstáculos a los que se enfrentará. Para empezar, deberá reconfigurar la estructura de su organización con el objetivo de acabar con las típicas inercias que se producen en todo grupo que posee una estructura rígida. Además, tendrá que mostrar a todos sus profesionales las ventajas del cambio sin esperar a que ellos lleguen por sí mismos a esa conclusión.

Las personas, en el centro

El líder tiene que poner a las personas en el centro de la transformación, pues sin ellas no habrá cambio que valga. Para conseguirlo, deberá generar en ellos confianza y diseñar una hoja de ruta clara y realista, porque aunque el cambio sea urgente e inaplazable, no se producirá de un día para otro. Los mensajes que se diseñen tienen que ser coherentes e inequívocos, de ahí la importancia de la comunicación que mencionábamos anteriormente, y sobre todo, tanto el CEO como el resto de dirigentes deberán ser consecuentes con el plan marcado y no quedarse en cambios puramente cosméticos.

Los expertos en management coinciden en que sin la implicación personal del CEO es imposible cambiar el funcionamiento de una empresa. Habría que añadir que solo con esa implicación tampoco es suficiente. Siempre habrá alguien por debajo repitiendo que “esto siempre se ha hecho así” por su propio interés, porque para el conjunto de la organización casi siempre será mejor escapar de ese particular Día de la Marmota y estar abiertos a hacer las cosas de una manera diferente.