Musculatura, corazón y espíritu llevan a la cima a los auténticos líderes.  Pero lo que debería preocupar es si, en su ascensión, va con unas buenas botas de montaña o en sandalias de piscina… Loreto Rubio, autora de “Os necesito a todos” nos descubre en esta entrevista las herramientas básicas que capacitan al auténtico líder para subir a la cumbre, consolidando su papel y la gobernanza de la empresa. Entre ellos, el “Sistema argumental compartido”: pilar imprescindible para generar y promover liderazgos distribuidos.

Todo líder debería conocer sus fortalezas y aprovecharlas al máximo, pero a veces no consigue movilizar lo suficiente a los agentes clave para su proyecto. ¿Cuál es el motivo?

Trabajando en la gestión del liderazgo y de la gobernanza en entornos organizacionales complejos uno deja de ser ingenuo. Incluso personas que podríamos considerar importantes líderes en su ámbito, han demandado ayuda para seguir adelante en alguno de sus planes más singulares.

En escenarios complejos, movilizar sólo a los más próximos hoy en día no es suficiente. Y resulta que todos vivimos en escenarios complejos, donde se dan múltiples intereses, a veces no alineados incluso dentro de nuestras propias organizaciones. Hay que asumir que cada agente, sea interno o externo, está en su “órbita” resolviendo su propio día a día, y es tanta la presión que actualmente reciben, que movilizarse en pro de los objetivos de segundo orden que suele proponer el líder requiere un esfuerzo enorme.

El líder que reconoce esta premisa se está dando una oportunidad para incrementar su capacidad de movilización. Su capacidad de liderazgo cinético. Aquella capacidad que permite con tus propias energías personales movilizar una energía superior en los demás.

Muchos hablan de los nuevos liderazgos, de las características que las personas deben tener para ejercerlo. Pero pocas veces se habla de las herramientas que ayudan a desarrollarlos y consolidarlos ¿Cuáles son las más relevantes? 

Hablando de desarrollo del liderazgo, en los últimos años hemos vivido una explosión de propuestas que ponen el foco en las personas, en la capacidad de fortalecernos y mejorarnos a nosotros mismos. Pero, aunque la mejora y madurez personal es imprescindible, no resuelve las complejas situaciones en las que operamos.

En la mayoría de proyectos en los que he participado y se han alcanzado cambios realmente transformacionales los liderazgos nunca fueron exclusivamente personales. En entornos complejos como los actuales, los avances más significativos se alcanzan gracias a la práctica del liderazgo distribuido. Aquella en que distintos grupos, distintos equipos o comunidades, diversas personas conforman un ecosistema que hace posible, gracias a la iniciativa y a la implicación combinada de todos, progresar y alcanzar nuevas metas.

En gestión de escenarios complejos los instrumentos más necesarios son los que activan una correcta estrategia relacional, permiten un liderazgo distribuido y favorecen la energía cinética de los agentes presentes en el ecosistema en juego.

¿En qué consiste el Sistema Discursivo Compartido (SDC)?

El Sistema argumental compartido es una de las herramientas imprescindibles para generar y promover liderazgos distribuidos.

Seguramente, tener una visión, un buen proyecto y comprometerse firmemente con él es lo que capacita al líder para subir la montaña. Su musculatura, su corazón y su espíritu le llevarán hasta la cima.  Pero lo que nos preocupa es si la o el líder, en su ascensión, va con unas buenas botas de montaña o en sandalias de piscina.

Subir la montaña es arduo y difícil, así que mejor llevar con nosotros un buen instrumental. ¿Acaso cuando nos preparábamos ante un examen difícil de temas múltiples a defender no habíamos ejercitado una de las habilidades más potentes y nos habíamos dotado de instrumentos de gran utilidad como los esquemas resúmenes? ¿A quién se le ocurriría irse al examen sin haber fijado en su mente las ideas complejas y una forma de relacionarlas?

El sistema argumental compartido es la “chuleta” o el esquema resumen que nos ayuda a fijar la complejidad y a lidiar con el escenario de múltiples agentes de forma consistente y atractiva.

El MENSAJE positivo y transaccional no es suficiente, es frágil, no aguanta toda esa complejidad con la que debemos convivir. En un entorno de enfoque global y de liderazgos múltiples lo que cuenta esla ARGUMENTACIÓN. Porquela argumentación lleva implícito promover las adhesiones, pero también enfrentarse de forma serena y coherente a las críticas, reconociendo los propios límites y aplicando una escucha inteligente (constructiva). Sin armar una argumentación sólida de temas complejos difícilmente el líder va a poder avanzar en el camino del liderazgo responsable de una manera sostenible.

Hemos aprendido a desarrollar buenos sistemas argumentales. No todo enriquece ni todo vale. Por eso compartimos los tres pasos de la metodología en el libro.

Habla en su libro de la importancia, por parte del líder, de “socializar su propósito”. ¿Qué valor adquiere la comunicación interna en una organización? ¿podría la gran olvidada en la gestión del “día a día”?

No creo que la comunicación interna esté olvidada, al contrario, fluye sin parar y hace posible que las organizaciones funcionen.

En todo caso lo que está desatendido es una de las dimensiones clave de la comunicación interna: la que aporta dimensión humana, la que enamora más allá de la necesaria para operar.

Cuando nuestro objetivo ha sido el de colaborar a que organizaciones, empresas o entidades exploten lo mejor de sí mismos para contagiar a los demás, nos hemos encontrado con que la preocupación del día a día, el ritmo intenso con el que debemos afrontar nuestras vidas multidimensionales, ha dejado un espacio sin cuidar. Es como si las organizaciones, empresas incluidas, hubiesen dejado secar una parte del jardín por falta de tiempo.

Y esa parte del jardín es poesía, es creación e inteligencia. Es ilusión y comunidad. Es aspiración humana. Es fuerza impulsora. Esa parte del jardín es herramienta imprescindible de la capacidad humana de liderar cambios y comprometerse con ellos.

La neurociencia nos ha dado la razón. El pensamiento deductivo o racional empieza con una idea -una creencia de carácter emocional- asumida como cierta[1]. Así como la misión se vincula al lado izquierdo del cerebro (la parte lógica y racional), el propósito trascendente está vinculado con el derecho (nuestra área emocional).

Si hay algo que hemos olvidado, por tanto, es a construir y socializar en la organización un propósito trascendente que tenga sentido en nuestro día a día. Un propósito trascendente que, para convertirse en pensamiento deductivo, lógicamente, necesita ser defendido desde la convicción ética de los que proponen y lideran la propuesta.

El auténtico líder ¿debe saber transmitir la cultura organizativa? ¿Cuáles son las claves para lograrlo?

El auténtico líder suele tener su propia “aurea cultural”. Si no la tuviera seguramente no sería un “auténtico” líder.

Otra cosa es si las y los líderes, las personas responsables de las organizaciones deben sintonizar en su día a día con la cultura corporativa para hacer un trabajo coherente y valioso.

Sin embargo, una cultura que no se renueva o que no se modifica con el paso del tiempo es una cultura muerta. Por tanto, el líder que me parece más interesante es el que sintonizando con la cultura de su organización la hace evolucionar responsablemente.

Como dice el reconocido científico y divulgador Wagensberg, “lo más cierto de este mundo es que el mundo es incierto y no hay función de la vida humana que se pueda perpetuar con las ideas de siempre”. Si el líder no ayuda a evolucionar la cultura corporativa…, ¿nos está haciendo un favor?

El líder no debería caer en la mediocridad o en la tentación de mantener y favorecer una cultura totémica inamovible. Debe aportar creatividad y disrupción intelectual.

En su obra incluye las experiencias de directivos y empresas de reconocido prestigio que explican la implantación de su propio discurso corporativo compartido… ¿Le ha impactado especialmente la labor desarrollada en alguna de ellas?  

Se escogieron las experiencias de distintas empresas y directivos porque cada una nos acerca a un aspecto esencial del proceso en cómo se construye, se socializa e implementa esta herramienta estratégica.

La aproximación que se desarrolló en Google para secundar la economía digital como gran motor de cambio de un país no nos aporta exactamente lo mismo que la revisión del modelo de negocio que vivió Veritas, o el proceso que llevó a la internacionalización a Enagás, o a conseguir los máximos niveles de motivación interna en el plan estratégico de DKV. Cada uno de sus líderes tuvo que resolver una situación diferente, pero todos aplicaron una metodología muy similar que nos permite entender que existen una serie de razonamientos e instrumentos que suponen un beneficio si los aplicas.

No obstante, creo que una de las experiencias se ha convertido en referente importantísimo. Poder leer cómo un directivo, desde una posición de no centralidad organizativa, lanzando una pregunta a sus máximos responsables inició un proceso de transformación sin retorno de una entidad de renombre internacional, en un sector que ha recibido las críticas sociales más intensas, es muy inspiracional. Es el caso de Antoni Ballabriga en el BBVA. Alguien que supo acercarse a las diferentes lógicas en juego y construir e implementar un sistema argumental compartido auténticamente cinético y transformador.