Los 10 mitos de la gestión de personas

Adrián Díaz-Caneja | Madrid

15 de Noviembre de 2013

El próximo 28 de noviembre el Palacio de congresos de IFEMA acoge el SAP Forum con un salón dedicado a los Recursos Humanos. Una cita exclusiva que contará con Jorge Cagigas y Jorge Salinas como ponente. Recuperamos esta entrevista de Motivación y más. Jorge Cagigas e Ignacio Mazo han coordinado “Los mitos de Silvia” (LID editorial). Un libro sobre creencias falsas y muy extendidas en la gestión del capital humano. Por capítulos la obra aborda los ciclos laborales, los códigos de conducta, los tipos de compromiso o la rentabilidad de la formación.

El libro comienza, precisamente, con un capítulo sobre los ciclos laborales. ¿Es necesario moverse laboralmente para no agotarse?
Ignacio Mazo (I.M.): Hay una cosas que tiene que ver con la experiencia: si yo estoy 20 años abriendo esta libreta, no tengo 20 años de experiencia porque solo he hecho una cosa.
Jorge Cagigas (J.C.): Tienes un año, repetido 20 veces.
I.M. Si yo siempre hago lo mismo, no cambia. Si yo soy un especialista en hacer ERES, y hago ERES en muchas empresas no puedo decir que haya incrementado mi experiencia. El último ERE lo haré mejor que el primero, pero seguiré siendo especialista en eso. Ese concepto es el que tenemos que romper en general en España: la idea de trabajo fijo en una misma compañía y a ser posible haciendo lo mismo o casi lo mismo. No voy a decir que por eso seas un mal profesional pero eso te limita mucho las capacidades.

¿Cómo resolvemos esa cuestión si hay inmovilismo por parte de la empresa?
I.M. Ahí hay un conflicto de intereses. Tú te quieres desarrollar y a la empresa lo que le interesa es que lo que tú haces, lo hagas muy bien.
J.C. Hay un axioma que uso mucho: “las expectativas de la gente corren más que las oportunidades de las empresas”. ¿Por qué se producen los atascos? Porque hay más gente que quiere llegar al sitio más rápido por un canal que no admite más. Ahí también subyace el concepto mecanicista que existe en muchas organizaciones. La productividad solo se mide en hacer más o menos y, por tanto, que la gente mejore la cantidad y no las probabilidades de aportación que tiene en otras áreas. Las necesidades de una organización son sacar los resultados, en un modelo muy mecanicista es lo más rápidamente posible al menor coste posible.

¿Esta filosofía también se daba antes de la crisis?
J.C. Yo creo que ese modelo no es coyuntural, es estructural.
I.M. No es común en la empresa ni tampoco entre los empleados.
J:C: Las cosas han cambiado pero no vinculadas a la gente, ha sido el entorno lo que ha cambiado. Y esa es la peor manera de cambiar. En la generación de nuestros padres todavía vas a los periódicos de las provincias y pone en las esquelas Menganito, jubilado de “no sé qué empresa”. Es decir, lo segundo más importante de esa persona es que es “jubilado de”. Ese contrato psicológico sí se ha roto; de hecho, hemos acabado con eso de “voy a estar aquí para toda la vida”. Pero si el empleado español pudiera elegir, elegiría ese modelo.

¿Y qué hay de esta misma filosofía fuera de nuestro país?
I.M.En Estados Unidos determinan que lo óptimo es cambiar de compañía o de sitio cada 7 años.
J.C. En dos de las organizaciones americanas en las que yo he trabajado, si estabas 3 años en el mismo puesto tenías un problema. Si pasabas 3 evaluaciones en el mismo puesto, no eras ni un high potential ni un high performance ni eras nada. Y eso en compañías en las que un año respecto al anterior se parecía como un huevo a una castaña. Una organización que mueve en 3 años a casi todo el mundo cambia constantemente la dinámica de trabajo. Tanto que un tercio de los jefes cambia. La única empresa superviviente del Dow Jones es General Electric, y lo es porque se ha reinventado constantemente. Ha sido la compañía más admirada del siglo XX y sigue ahí. De hecho, tú miras la GE en la que yo trabajé y la de hoy y no se parecen.

El libro habla de reclutamiento, ¿pesan más las relaciones personales que las profesionales en este aspecto?
I.M. Sí, ese mal uso todavía tiene mucho peso. Nuestro contexto ha cambiado mucho por las compañías norteamericanas que han venido aquí. Antes se daba la situación de llevarme a mi compañero porque es leal, lo conozco de toda la vida y le promociono porque me ha hecho muchos favores. Sin ir más lejos, hay un banco muy importante de este país que en su primer nivel tiene 2 o 3 personas con este perfil.

Otro de los mitos que aparecen en Los mitos de Silvia son los incentivos, ¿seguimos usándolos mal?
I.M: Se implementan muy mal y se tienen todavía visiones muy anticuadas de lo que es un bonus. El incentivo es algo que te estimula “para”. Si lo llamas bonus, y lo introduces en la organización como un sobre que es discrecional basado en “no sé qué” criterios, la gente acaba pensando que es algo más. En vez de decírmelo al principio de año, me lo dan al final. Eso, así, está mal pensado. Si hay un año que tú puedes ganar el 120% y otro año el 50%, eso será y parecerá variable y estará asociado a algo que yo consiga. Así se genera el estímulo.

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