Empresa familiar: Claves para que el traspaso del liderazgo sea un éxito

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Los cambios en la cúpula de una empresa familiar, sobre todo si afectan al CEO, pueden crear cierta incertidumbre dentro de la organización, pero también entre los propios protagonistas: el líder que traspasa el poder y el “elegido” para dirigir la empresa. Es en este momento en el que surgen miedo al fracaso, a la relación entre el jefe saliente y entrante, a realizar cambios y sobre todo a marcar un estilo propio de liderazgo.

Miedo número 1: No querer asumir el reto

Respecto a los miedos más frecuentes que hemos detectado en Intelema en distintos tipos de organizaciones y sobre todo en empresas de origen familiar, se encuentra el de no querer asumir el reto.

A algunas personas se les ha asignado la «obligación» de heredar el puesto sin consultarles, y en muchos casos se da la situación de que en las motivaciones vitales o proyectos de vida no se encuentra este escenario. Se asume pues el «encargo» con el miedo a decir «no» y defraudar.

Es un error asumir la responsabilidad de la empresa si no se cree en la misma, y es recomendable comunicarlo.

Del mismo modo, un padre o madre que descargue esta responsabilidad debe ser consciente de que una persona desmotivada al frente de la compañía solo puede tirar por tierra el trabajo de años y se deben buscar alternativas. Unos padres no deben transmitir a sus hijos la obligación de vivir un proyecto de vida ajeno.

Miedo número 2: Desplazar al progenitor 

Un segundo miedo es el que puede tener el “heredero” a la hora de tener que desplazar al progenitor de las decisiones.

Hay directores de empresas que una vez traspasan el poder quieren seguir moviendo los hilos. En este caso es recomendable que el nuevo director de la compañía marque su liderazgo, su estilo y asuma que puede haber cuestiones en la empresa a mejorar. No todo lo que había antes tiene por qué ser correcto. Puede escuchar al anterior líder pero ser valiente y mostrar que las decisiones las toma él.

Miedo número 3: Liderazgos sobrevenidos

Por último, hemos tenido otros casos que pueden llegar a ser muy complicados y requieren un profundo trabajo con el nuevo CEO. Se trata de aquellos liderazgos que son sobrevenidos, por ejemplo, por la muerte del progenitor. Se da un «shock», porque se tiene que asumir el reto de forma inevitable y casi obligada si no hay alternativa. Hay un miedo al «vacío», que se debe trabajar mediante el refuerzo de la confianza, proponiendo de manera organizada pequeños retos diarios a superar.

Un proceso compartido y paulatino

Siempre que sea posible, si el futuro líder ha aceptado seguir el camino de su progenitor, es positivo que el proceso sea compartido. El CEO de la compañía debe ir delegando (sin monitorización) funciones a lo largo del tiempo. Serán tanto funciones técnicas como emocionales con el objetivo de aprender pero también de ganarse la confianza y credibilidad de la plantilla. Esta transición puede durar entre 3 y 5 años.

Otra clave es que el nuevo líder escuche a todo el personal de la empresa, generando credibilidad y alianzas de futuro. Debe conocer de primera mano cuáles son los aspectos a mejorar, las preocupaciones, ser consciente de toda la realidad del equipo humano para poder tomar decisiones en un futuro y mostrar a todo el mundo cuál va a ser el nuevo estilo de liderazgo.

Carmen Sánchez | CEO de Intelema

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