Xavier Marcet: «Los líderes consistentes no pretenden demostrar que saben de todo»

Xavier Marcet, referencia intelectual sobre la transformación digital en las empresas, ha protagonizado el Desayuno Canal CEO en La Salle-URL. El encuentro, desarrollado gracias al apoyo de Totto y Nacex ha reunido a 28 profesionales del sector.

Este desayuno ha tenido como objetivo principal reflexionar sobre cómo trasformar las organizaciones y alejarlas de la mediocridad. El Presidente de Lead to Change considera que «si alguna obsesión debemos de tener es la de estar constantemente preocupándonos por nuestros clientes».

¿Cómo esquivar la mediocridad?

El autor de Esquivar la mediocridad (Plataforma Editorial, 2018) considera que el mundo es complejo debido a la rápida tecnologización de la sociedad que fuerza a las organizaciones y a sus líderes a desplegar un nuevo management capaz de enfrentar la complejidad y, sobre todo, la mediocridad: «El management debe actualizarse, más de lo que pasó con Internet porque va a cambiar el corazón del management, pues cambia la forma de tomar decisiones».

 «Hablamos todo el día de Big Data pero no lo utilizamos prácticamente nadie».

Sobre si tanta tecnología nos ha llevado a olvidarnos de lo verdaderamente humano en las empresas, Xavier señala que cada vez más vamos a tener herramientas que nos van a asistir a nuestras decisiones: «Los líderes consistentes son gente que no pretende demostrar que sabe de todo».

El consultor experto en estrategia, innovación y emprendimiento corporativo comparte la idea de Pete Drucker: «El management tiene pocas cosas, le ponemos muchas capas –y los consultores más porque vivimos de esto–, pero tal y como decía Drucker, las empresas sólo tienen dos cosas importantes: la innovación y el marketing».

La esencia del nuevo management

El Presidente Fundador de la Barcelona Peter Drucker Society sostiene que necesitamos un nuevo management para gestionar la complejidad: «La esencia de este nuevo management es no dejarse aturdir por la sobredosis de tecnología y continuar pensando que las empresas las hacen las personas. Tú puedes montar una estructura de negocio con tecnología, pero una empresa sólo la montas con personas».

Tonterías que matan

Según Xavier: «A las empresas las matan sus tonterías. Algunos creen que las empresas mueren a causa de la competencia o la evolución tecnológica, y no hay duda de que a veces esto es así. Pero el gran enemigo de las empresas son ellas mismas cuando empiezan a hacer tonterías». Según el consultor, los males más evidentes y comunes de las empresas son:

  • Saber ganar dinero pero no saber gastarlo.
  • Confundir las innovaciones con las ocurrencias.
  • Pensar que el éxito es un ciclo inalterable.

En este sentido, el experto en innovación manifiesta que sólo hay un modo de liderar contra las tonterías y las burocracias, y es dando ejemplo: «Predicar una cosa y hacer otra es cada vez más insostenible en un mundo transparente a todos los niveles. El liderazgo no es simplemente crear un buen story telling, hay cosas más importantes».

La inconsistencia

Una de las patologías que presentan las empresas, según el experto en innovación, es la inconsistencia: «La inconsistencia viene cuando las cosas no es muy importante que sean verdad, cuando estamos absolutamente afincados en determinadas inercias».

«Admiro a la gente que sabe mantener determinadas consistencias: Una consistencia fundamental para mantener las empresas es no perder el hambre».

«Los clientes se van sin pedir permiso»

La capacidad de adaptación es clave para sobrevivir en un mundo donde emergen tecnologías y los clientes se van sin pedir permiso. Para el consultor, ante tal ecosistema, no hay que caer en las paranoias porque no son buenas para nada, pero manifiesta que si alguna obsesión debemos de tener es la de situar al cliente en el centro: «Ahí es donde nos jugamos la vida».

«La pregunta más importante que tenemos que hacernos cada día es: ‘¿Qué van a necesitar nuestros clientes que no nos saben expresar?‘».

¿Estabilidad sin agilidad?

Para Xavier, no es posible encontrar la estabilidad sin agilidad en este mundo de cambio acelerado. Muchas empresas se vuelven insoportablemente lentas cuando tienen un numero de gente desproporcional que ha crecido fruto del éxito de la empresa, que no tocan el cliente ni el mercado: «Empieza una lógica burocrática en la que es más importante la coordinación interna que vender a un cliente».

«Las burocracias crecen sin querer y con buena voluntad, pero llega un día que estas burocracias nos impiden cambiar».

En este sentido, asegura que los que tienen tiempo hacen normas de reuniones y crean un universo paralelo al universo principal: el cliente. Poner el cliente en el centro es fácil de decir y muy difícil de hacer.

¿Más estrategia, menos planificación?

En esta era de la incertidumbre, uno de los aspectos más importantes de los próximos años tiene que ver con «una nueva forma de hacer estrategia, con menos planificación», advierte Xavier. «Vamos a poder planificar aquellas cosas en las que estamos convencidos que el cambio externo no será mucho más acelerado que nuestra capacidad de cambio interno», añade.

«La complejidad no se elimina, y lo único que hay que hacer con la complejidad para gestionarla es no incrementarla».

El «know-how» deja paso al «know-who»

En torno a la estrategia, hay un debate muy interesante que vincula estrategia y talento. Qué es primero, ¿tener gente buena y ya sabrán qué hacer en términos estratégicos o bien es preciso disponer de una estrategia consciente que nos permita atraer talento?

«La estrategia son las personas».

Xavier señala como principal problema del sector público la omisión del know-who en la planificación estratégica: «El principal problema del sector público cuando hace planificación estratégica es que lo planifican todo perfectamente pero no dicen quién lo va a hacer, y quién hace las cosas es la diferencia».

La innovación está en la mirada

Se habla mucho de innovación pero entre las palabras y la acción hay un gap evidente: «La innovación en una empresa se mide en su cuenta de resultados –índice de vitalidad– que responde a una pregunta sencilla: ‘¿Qué parte de ingresos y qué parte de beneficios corresponde a productos y servicios que hace dos años no existían y han nacido gracias a la innovación?’»

Para que esto suceda, las organizaciones necesitan transformar su cultura y sus agendas. Y eso, según el experto, es enormemente difícil: «La cultura es lo que la gente hace cuando nadie le ve».

Si tenemos una cultura orientada al día a día, «da absolutamente igual que pongamos un equipo a hacer innovación porque todo esto nunca entrará en la lógica del día a día de las unidades de negocio», apunta.

«A la innovación se la mata diciendo que sí, nadie dice no a la innovación. Pero decirlo no es suficiente».

El riesgo 

Xavier considera que los líderes tienen que delegar porque, de lo contrario, no multiplican: «Si los líderes no delegan, no multiplican. Tanto un directivo como un líder están para multiplicar, para sumar ya tenemos a los profesionales. Y solamente multiplican con los demás. Y en innovación pasa lo mismo. Pero hay una cosa que no pueden delegar: el riesgo. Por eso es tan importante que tengamos líderes que en su agenda la innovación no sea simplemente un párrafo en cada discurso».

«La dificultad de la innovación es poner el futuro en la agenda del presente».

«En la vida puedes presentar excusas o resultados. Hay mucha gente en innovación que pasa el día hablando de innovación pero sólo presenta excusas», expresa el consultor.

Aprender y desaprender

Xavier, que lleva más de 15 años ayudando a grandes empresas, pymes, universidades y administraciones a desplegar modelos de innovación orientados a obtener resultados, considera que liderar la innovación y gestionar la complejidad requiere aprender y desaprender: «Uno de los principales cambios es que tenemos que dejar bastante parte del análisis a las máquinas y nosotros dedicarnos a hacer muy buenas síntesis, sin las cuales no podemos tomar decisiones».

«Hay que evitar pensar que en un futuro todo va a cambiar, no es verdad. Hay muchas cosas que no van a cambiar, pero hay otras que sí. Lo difícil de aprender a desaprender es acertar qué cosas van a cambiar y en qué momento», concluye.

Si todavía no has visto el Desayuno Canal CEO anterior, tienes la oportunidad de conocer el significado del verdadero buen Gobierno Corporativo con Laura Molero,Consejera Independiente en tres compañías del Ibex-35, aquí.

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