Claves del CEO inconformista

José Ignacio Sordo es autor de “The uncomfortable CEO”, un libro que ahonda en el concepto del CEO que busca una mejora constante de su entorno. Durante su experiencia internacional ha vivido y trabajado en tres continentes y se ha especializado en la Tecnología Informática. Actualmente, y tras pasar por compañías como P&G, es el CIO de la consultora Eureka en Chicago, EEUU. Con él charlamos sobre su visión del cargo de CEO y la implementación de sistemas informáticos.

¿Deben los CEOs tener alma de vendedores?

Sí, en la naturaleza de un CEO tienen que llevar la experiencia de ventas, de alguien que quiere hacer negocios.

Un CEO ejemplar puede venir de la rama de marketing o de ventas porque tienen en la cabeza a sus clientes. De hecho si ves la definición de mi libro, “The uncomfortable CEO”, es el ejecutivo que no está conforme con lo que tiene.

Hay varias cualidades que diferencian estos CEOS disconformes del resto de directivos. Por ejemplo, la curiosidad, para entender qué pasa en el mercado, que opinan clientes y los consumidores o qué pasa más allá de las oficinas. Esta connotación en España es muy grande. Cuando el país iba bien muchos directivos no miraban que pasaba en Portugal o en Europa. Ahora un ejecutivo disconforme mira qué está pasando en Iberoamérica.

En el libro hablas de la necesidad de cambiar ¿Si las cosas funcionan hay que tocarlas?

No, pero eso no tiene que ver con tu curiosidad. Puede haber más cosas que te ayuden a mejorar. El inconformista es  aquel ejecutivo que te dice todo lo hecho es fenomenal pero podemos hacer cosas nuevas.

Esa búsqueda del éxito por parte de un inconformista ¿Es cortoplacista?

No, de hecho este punto me lleva  a la segunda cualidad del directivo: alguien que tiene que enfrentar la realidad  y conocerla. Es bueno ser curioso, pero el CEO debe saber que tiene que hacer algo realista, acorde al contexto. El tercer tema sería no claudicar. Aunque la situación esté difícil se le hace frente. Y el cuarto: una persona que persevera en entregar resultados. Un directivo no queda en nada si no entrega cuentas.

¿Qué diferencias aprecias entre los diferentes CEOs de Estados Unidos, Iberoamérica y España?

Si comparas España con Latinoamérica, no hay tanta diferencia. Hay más con Estados Unidos. Las cuatro grandes características que nos distinguen como latinos son las 4 F:

La frugalidad. Es decir, culturalmente y estructuralmente podemos desarrollar recursos con menor inversión de materiales.

El foco. Los iberoamericanos enfocamos claramente los problemas a solucionar. Hay que resolver A y B y mentalmente nos enfocamos en eso. El tercer punto sería la capacdidad de formalizar las decisiones.  En América Latina después de hablarlo lo hacemos. En Estados Unidos, tras hablar, puedes reunirte con un tu equipo de trabajo y volver atrás . Ellos buscan el muto acuerdo. Los latinos somos más directos.

La cuarta F es el foresee. La naturaleza de nuestras economías un adulto ha vivido 3 o 4 crisis en sus países. Así se desarrolla un sexto sentido que anticipa las crisis. A mí se me hace que esto huele mal, por eso lo evito. Eso nos ayuda a anticipar las crisis. El modelo americano en ese sentido es más inocente.

 

¿Es consciente el CEO español de la importancia de la informática de sistemas en una compañía o lo considera algo paralelo?

No, pero en estos 25 años que he trabajado en informática, yo al principio pensaba que era algo endémico de mi empresa, o de mi país. Tristemente es algo que afecta a nivel mundial. El gran punto ciego de cualquier profesional de sistemas, es que nosotros no explicamos las soluciones que hacemos de una manera que los “humanos” lo entiendan.

¿Y por qué es necesaria esa explicación?

Cualquier manifestación humana de este siglo XXI tiene un componente tecnológico. En el proceso de que no lo valoras o no lo comprendes, lo subvaloras. A nivel mundial más de la mitad de la inversión de las empresas se destina a componentes de tecnología o informática. No hay escapatoria, aunque no te guste vas a poner dinero en la cosa tecnológica. Entonces es peor, no te gusta y metes plata. Esa fortuna está infrautilizada. Yo no digo que haya que invertir más o menos, digo que ya que vas a invertir lo aproveches.

¿Hay demasiados sistemas, estrategias, planificaciones y poca capacidad de hacer bien la tarea de cada uno?

Los sistemas son rama, no tronco. Pero cuando analizas la coyuntura entre los departamentos de sistemas y los de negocio verás muchos problemas. Todo son síntomas de un problema más profundo que hay que resolver, el problema real son dos cosas, generada en la comunidad de sistemas: la primera muchos de nosotros no sabemos explicar el valor de lo nuestro. En el mundo de los negocios hay un dicho “no vendas algo explicando sólo su coste”, porque lo que estás explicando será caro. Si yo te digo que voy a vender un sistema por tres millones te puede parecer caro. Si yo no explico nada más, tú regatearás y yo pensaré que no entiendes nada de sistemas porque tres millones era un buen negocio. En sistemas todo el mundo sabe el presupuesto de su empresa. Si preguntas por el valor que se genera con ese presupuesto nadie lo sabe.

El otro problema es que los profesionales de sistemas deben ingeniarselas para cambiar el paradigma y estrechar lazos con los jefes de la empresa. Hay que cambiar las reglas del juego para que haya más diálogo.

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