Kitty Genovese: apatía y empatía en las estrategias empresariales

Carlos Herreros

7 de abril de 2014

“¿Cuánto  tiempo debe pasar para perdonarnos por no haber hecho lo que podríamos?

Esta  es una pregunta, si se quiere filosófica,  realmente muy sanadora según nos explican la neurociencia y la psicología. La cuestión es el tiempo que pueden sobrevivir nuestras empresas sin planificación ni acción estratégicas .

En otros artículos míos y una vez más en éste sostengo que la estrategia es la actividad de la empresa que asegura su supervivencia, su perdurabilidad. Le preguntaron una vez a Peter Drucker si el objetivo último de las empresas consistía en obtener beneficios. Sabio como era así fue su respuesta: «la relación entre los beneficios y la supervivencia es la misma que existe entre respirar y vivir; no hemos venido a este mundo para respirar pero la respiración es imprescindible para vivir”.

El 13 de marzo de 1964 una joven americana, Kitty Genovese,  volvía a su casa en el barrio neoyorquino de Queens, entrada ya la noche. Su apartamento estaba en un bloque de vecinos de clase media. Fue atacada, violada y asesinada con 17 puñaladas durante media hora. Naturalmente, Kitty pedía auxilio y poco a poco se fueron encendiendo las luces de los 38 vecinos del edificio. No solamente nadie acudió en su ayuda sino que nadie llamó a la policía. Cuando ésta preguntó a los vecinos por qué nadie la había llamado, la contestación que recibió fue que pensaron que algún otro vecino lo habría hecho.

El asesinato de Kitty Genovese se ha convertido en uno de los enigmas más inquietantes y confusos de la historia moderna para psicólogos, sociólogos y personas normales. ¿Cómo es posible que 38 ciudadanos de clase media- personas con buenos empleos y buenas familias y casas, con alfombras mullidas- pudieron deslizarse tan debajo de la empatía a la empatía y permitir , no ya interviniendo sino siquiera sin llamar a la policía, ante un acontecimiento tan brutal?

Todo esto lo analiza a fondo un antiguo editor de The New York Times, A.M. Ronsenthal, en un libro de 1995 “Thirty eight witnesses” ( 38 testigos)

En  sus clases de estrategia en London Business School, el  profesor Markides los llama “social loafers” (  holgazanes sociales), y utiiza el ejemplo de Kitty Genovese , quienes en las empresas piensan que alguien lo hará y finalmente nadie lo hace.

Aunque, como indicamos anteriormente, el  caso en cuestión ha supuesto un enigma para muchos estudiosos, y sin querer generalizar , creo que la neurociencia explica algunas de las causas profundas de esta holgazanería en las empresas y organizaciones.

En primer lugar, es difícil exigir implicación en un proyecto estratégico a quienes han sido excluídos del proceso de su diseño y pensamiento. La idea de que la estrategia es coto cerrado de algunos ejecutivos de alto nivel, divide al personal de las organizaciones en al menos dos grupos: los que piensan y los que sólo hacen.

Si en estrategia también se cumple la regla  de que no nos sirve lo que no está inventado aquí  (not invented here), es difícil pedir motivación para actuar según reglas y normas que otros han decidido sin oírnos.

[pullquote]Las personas no necesitamos el palo y la zanahoria para operar dentro de las organizaciones[/pullquote]

La neurociencia, con experimentos repetidos – porque es así cómo la ciencia se construye-  confirma la teoría Y de Mc Gregor: las personas no necesitamos el palo y la zanahoria para operar dentro de las organizaciones.

También prueba que no hay “holgazanes sociales” natos; que si nos encontramos ante personas que se comportan como tales , podemos indagar sobre las causas.  Algunas pueden ser de índole estrictamente personales; pero la mayoría tendrá su  explicación en las condiciones generales, en la cultura y en sus prácticas, de las organizaciones.

Los procesos estratégicos actuales han de implicar al mayor número posible de personas.  Puede encontrarse en internet información sobre cómo cambió el zoo de Nueva York después de un proceso estratégico muy inclusivo. Es un ejemplo a seguir.

 

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