“El líder debe saber rodearse de un equipo que le «rete» constantemente”

Antonio Núñez, licenciado en ciencias económicas y empresariales, MBA y Master en Public Administration por la Harvard Kennedy School of Government, fue profesor del IESE durante una década. En la actualidad, además de formar parte del consejo de administración de varias empresas, es socio de Parangon Partners, empresa de cazatalentos y asesoría a la alta dirección.

Acaba de publicar ‘El líder ante el espejo’, una obra en la que trata de definir la esencia del liderazgo a través de más de 70 entrevistas con presidentes y consejeros delegados de empresas relevantes. 

¿En qué consiste el auténtico liderazgo?

Hay miles de posibles definiciones, pero me quedo con la que aprendí en Harvard: el líder es aquella persona capaz de alinear a toda la organización hacia un objetivo compartido.

Muchos directivos se encuentran con una presión sobre los resultados a corto plazo brutal, ¿puede ser un obstáculo para que el directivo pierda la noción de la estrategia, de visión de futuro? 

Una de las claves de mi libro es el líder equilibrado. Un líder que visiona la «hoja de ruta» de su organización para los próximos años, al estilo del término griego de guiar al ejército, con la orientación a resultados a corto y medio plazo.

¿Qué cualidades –sine qua non– deberían definir al líder de una organización, ya sea de tipo político, económico…?

Las entrevistas a más de 70 Ceos de grandes compañías que he hecho en los últimos años en mi trabajo de headhunter y que se reflejan en «El líder ante el espejo» identifican 10 cualidades: visión estratégica, capacidad de ilusionar, orientación a resultados, valores, foco, comunicación, innovación, flexibilidad, gestión de la adversidad y una curiosidad apasionada.

Estamos en un entorno cambiante, global, en el que los directivos deben responder con rapidez a las nuevas demandas… ¿cómo afecta esta circunstancia a la labor de dirigir, de liderar? ¿es más complicado ahora que hace unos años?

¡Sin duda alguna!… y esto configura a un líder que debe trabajar en equipo con su Comité de Dirección. En este momento una persona sola es incapaz de gobernar la complejidad y debe saber rodearse de un equipo que le «rete» constantemente.

En su libro se recogen las entrevistas realizadas a 70 presidentes y consejeros delegados de empresas relevantes. ¿Alguna le ha marcado de un modo especial? 

Elegí a los setenta porque creo que aportan una visión muy personal y propia del liderazgo. Hay grandes multinacionales como Microsoft, GE o IBM, empresas del IBEX como Enagas o Indra, y empresas familiares como Pascual o Rodilla. Una orquesta con excelentes intérpretes que dan una melodía armónica.

Los años de crisis ¿han variado profundamente el concepto de liderazgo? ¿han entrado en juego nuevos valores, como resiliencia…?

Siempre hemos necesitado líderes y creo que este decálogo al que hacía referencia es permanente en un 90% con el paso del tiempo. En este momento, algunas cualidades como la gestión de la adversidad o la innovación pueden tener más peso, pero si algo hemos aprendido en estos años es la importancia de volver a los valores básicos y focalizarnos en lo realmente importante.

José Folgado, presidente de Red Eléctrica, destacaba en uno de los pasajes del libro la habilidad para movilizar voluntades en el equipo colaborador como un elemento diferencial ¿Es, o debería ser, la motivación uno de los elementos claves en la gestión del líder? 

Absolutamente, lo destaco como la segunda cualidad más importante del alto directivo. En esa tarea de llevar a toda la organización hacia ese propósito común juega un papel crucial la capacidad de motivar e ilusionar a todas las personas que componen nuestra empresa.

Afirma en el libro que “Sin ejemplaridad no puede existir liderazgo”. ¿Vuelven los valores tradicionales a la palestra?

Es algo que aprendí en los doce años que estuve en el IESE, primero como estudiante del MBA y luego como Director de Executive Education. La importancia del ejemplo y de que el primer ejecutivo vaya por delante. Recuerdo una anécdota que me marcó, cuando vi al Dean de la Escuela recogiendo discretamente una colilla en el jardín.

No me dio grandes teóricas sobre el tema, me marcó con su ejemplo.

¿Cómo compatibilizar la inquietud por lo que sucede alrededor, que debería regir la labor del líder, con la atención a la permanente exigencia de resultados?

El líder debe tener una curiosidad apasionada porque sabe que puede aprender mucho de otras culturas, otros modelos de negocio…incluso de su competencia. Como dicen los americanos debemos «subir al balcón» de vez en cuando y alejarnos de la tiranía de lo urgente.

Usted es socio en la firma de “headhunters” Parangon Partners, ¿Cuáles son los aspectos que, actualmente, se priorizan para contratar a un alto directivo? ¿Encajan estos aspectos en el decálogo que usted destaca en su libro?

En nuestro trabajo como firma boutique hacemos una labor a medida en cada búsqueda y tratamos a cada cliente de una forma única.

Pero, efectivamente,  hay algunos patrones en los perfiles de alta dirección que buscamos como la visión estratégica, la capacidad de trabajar en equipo motivando constantemente, la innovación o la orientación a resultados. Y, cada vez más, los valores, porque como me decía el CEO de un importante laboratorio farmacéutico: «Antonio necesito gente buena…pero sobre todo buena gente»

 

 

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